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马云:什么是好的战略?

会员中心科技2016-09-28行业动态
咱们中国人经常说:做企业嘛,一定要做好、做大、做强。这就引出了一个问题:如何给企业制定“做好、做大、做强”的发展战略?马云在湖畔大学公开课的第一讲里,就从使命、愿景、价值观三个角度,来谈了谈自己的看法。
 
第一个角度,使命感。要想了解使命感,马云说,你得先想明白三个问题:你有什么?你要什么?你能放弃什么?一家公司,如果想要做战略,那么离开了这些问题,一切都是空的。只有理清这些问题,企业才能活得更健康、更长久。
 
关于这一点,马云拿两个公司做例子,一个是通用电气,一个是迪士尼。
 
先说说通用电气,这家公司创建于100多年前,那时候爱迪生发明了电灯泡。通用电气提出的第一个使命,就是“让世界亮起来”。不过当时的电灯泡基本上是亮了两三分钟,灯泡里面的丝就烧没了。当时每个进到通用电气的人,从老板到员工,甚至管传达室的,都希望这两分钟的亮能够撑到二十分钟。所以直到今天为止,通用电气的一切都围绕着电气,而加入通用电气的人也都充满着荣耀感——“我的工作是让世界亮起来”。
 
再说说迪士尼,它的使命是make the world happy——让世界快乐起来。所以迪士尼就要求,自己招进来的员工得是很开心的人。它们的戏剧、电影等等,所有东西也都是为了让大家开心。
 
如果你也有这样的使命,你招人的时候,眼光就会完全不一样。你建立的组织也会完全不一样。就像阿里会要求,每个加入这家公司的人,都能清楚地确定,为什么要有阿里这家公司,所有人都围绕这个使命去工作。马云说自己也一样,他在公司5年、15年里所做的一切,都是围绕阿里的使命展开。员工平时可能不太会注意“使命”这个东西,但在公司生死攸关、或者面临重大利益的抉择时,它就发生作用了,正是因为使命感,才让阿里可以成长为巨头。
 
第二个角度是愿景。你跟员工讲:我们的使命是什么,这个东西怎么不错,大家就会觉得。反正你就说呗,离我们也太远。但是接下来大家关心的是,这个公司会发展成什么样子呢?我有什么好处呢?当讲到使命的时候,可能很多人还会觉得这是空头支票。可是愿景,就有阶段性了,5年、10年、20年后会怎么样。假如一家公司跟员工说,明年咱们的业绩,大概差不多要涨个20%,这不是愿景,这是目标。只有至少10年、20年的设想和规划,才叫愿景。
 
做企业,如果你没有明确的使命、愿景,今天来一个人,跟你说这条路赚钱,你跟着走了;明天又来一个人,跟你说另外一条路赚钱,你又跟着走了,并且你还都能找到非常好的理由,做企业嘛,我们得先活下来再说。做企业其实是很痛苦的,即使是阿里这样的企业,在前面10年也很痛苦,面临很多诱惑。比如说,阿里当时就有一个选择:给人做解决方案,然后去说服一个老板,掏两百万,阿里吃回扣。那你是这样给人做解决方案呢,还是像原来那样,坚持做个交易平台,点点滴滴熬下去呢?这其实就是两条完全不同的路。大家都看到了,结果也不一样。
 
马云说,自己现在越来越明白一个道理,如果做的事情不是你自己想要的,不是能让你开心的,甚至是连自己都看不起的事情,那你是不可能坚持很久的。
 
第三个角度是价值观。马云说,价值观不是虚的东西,是需要用考核和制度来强化的,不考核的价值观没用。即使是文化,也是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的,你也不知道怎么考核,那就是瞎扯。就像阿里,成立十多年来每个季度都把价值观和业绩放一起考核。一个员工业绩好,价值观不行,是不能被晋升的;热爱公司和同事,但是因为帮助别人,自己业绩没有完成,那也不行;只有这两个都做好了才行。
 
马云还提到,千万不要听人讲那些空对空的战略,每家公司的战略是不一样的,战略一定是不可复制的,所有可以被复制的东西都是不值钱的。有战略你就公布给世界,我要做这件事,这是我的使命,这是我的愿景,还有我的价值观,这些东西就放在桌子上。
 
总结来说就是,先用制度强化好使命、愿景和价值观,基于这三样东西,再来考虑战略。
 
以上就是马云在湖畔大学公开课上的第一讲,虽然谈的是战略这样高大上的话题,但相信咱们不管是企业家,还是创业者,又或者是管理人员,都能从中得到不少启发。
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